他說：美人我們所擁有的，以及我們的能力，將根據這項協議提供給（沙特阿拉伯）。

我也非常清楚，魚投億金娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統值得堅持。圖片來源：資人視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：資人您接手娃哈哈集團已經一年半，您對自己的表現如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關鍵變化，又有哪些傳統有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標準，我對自己并不滿意。

聯銷體是宗慶后在中國改革開放初期，被抓信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，規(guī)模曾經被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設，鼓勵業(yè)務員盡可能向店主推銷新品與冷柜。一個比較明顯的變化是，超7誠集娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。

調整之所以存在，團出是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業(yè)的不負責任。這種準備，美人不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。

宗馥莉認為，魚投億金產品創(chuàng)新只是一個結果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎工藝上的突破等。冰紅茶是一個成熟的大眾產品，資人頭部品牌康師傅的市場份額長期穩(wěn)定在4成左右。餐飲業(yè)的發(fā)展已越過了吃飽就行的粗放階段，被抓而進入到追求品質和體驗的精細化時代。企業(yè)不僅要會做產品，規(guī)模更要懂傳播、善溝通，以平等的姿態(tài)、真誠的態(tài)度重建與消費者之間的可持續(xù)信任。在消費者心中，超7誠集預制菜可能意味著不新鮮、沒鍋氣、性價比低，而企業(yè)卻回避了真正觸動情緒的痛點。就如此前不少輿情事件一樣，團出一次投訴可能演變?yōu)槿衤曈?，一句回應可能引發(fā)全網嘲諷。此次風波中西貝的應對充分暴露了短板：美人反應機制遲緩，輿論判斷失準，溝通策略錯位。