有記者提問，詹姆作查作據(jù)了解，中方已同意加入落實兩國方案高級別會議的成果文件《紐約宣言》。

樹根是公司的根基，斯沒斯分難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經(jīng)半公開化。我也非常清楚，標(biāo)志標(biāo)志娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。

圖片來源：性動性動線外視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：性動性動線外您接手娃哈哈集團已經(jīng)一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認(rèn)為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關(guān)鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，爾莫信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，突施曾經(jīng)被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設(shè)，鼓勵業(yè)務(wù)員盡可能向店主推銷新品與冷柜。

一個比較明顯的變化是，冷箭娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調(diào)整之所以存在，詹姆作查作是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。

這種準(zhǔn)備，斯沒斯分不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。宗馥莉認(rèn)為，標(biāo)志標(biāo)志產(chǎn)品創(chuàng)新只是一個結(jié)果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎(chǔ)工藝上的突破等。其實，性動性動線外復(fù)盤整場風(fēng)波，性動性動線外不難發(fā)現(xiàn)，西貝之所以走上輿論風(fēng)口浪尖，羅永浩的個人影響力只是導(dǎo)火索，其根源在于企業(yè)管理和危機應(yīng)對能力的系統(tǒng)性失靈。過去幾十年，爾莫以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應(yīng)鏈管理等手段，推動餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張。更致命的是，突施創(chuàng)始人賈國龍親自下場，以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。掌舵的核心人物，冷箭似乎更習(xí)慣于用老板思維，而非用戶思維去解決問題。當(dāng)爭議產(chǎn)生，詹姆作查作所謂的危機公關(guān)不過是技術(shù)手段，只能救火，而更重要的則是與用戶情緒對話。