在這種市場(chǎng)形勢(shì)下，勇勇士這些岌岌可危的公司唯有找到新的資本故事和商業(yè)價(jià)值，才有可能獲得新的融資得以維持公司運(yùn)營(yíng)。

雖然這家資管公司出局了，士老否否但是游戲還沒(méi)有結(jié)束，因?yàn)镮PO的故事還沒(méi)有講完，投資者還在接力，等待和公司一起登上A股的那一天。問(wèn)庫(kù)A股市場(chǎng)上的莊家建倉(cāng)時(shí)一般要打壓股價(jià)。

然后公司開(kāi)始停牌，明加籌劃重大事項(xiàng)了。一系列失誤，想留導(dǎo)致控股股東導(dǎo)演的這場(chǎng)戲倉(cāng)促收?qǐng)?，資管計(jì)劃被深埋，控股股東自身也面臨巨額賠付。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，庫(kù)明少量買盤就可以帶飛股價(jià)，少量賣盤就可以砸個(gè)大坑。

三塊巨石一起壓垮了公司股價(jià)，加則復(fù)牌當(dāng)天暴跌47%，資管計(jì)劃應(yīng)聲爆倉(cāng)，公司不得已又開(kāi)始停牌。因?yàn)榱績(jī)r(jià)背離，反問(wèn)直接導(dǎo)致建倉(cāng)容易出局難。

萬(wàn)事俱備，真想控股股東開(kāi)始擼起袖子，直接進(jìn)場(chǎng)簡(jiǎn)單粗暴的買買買。但是管理層很會(huì)“玩”，勇勇士掛牌半年時(shí)間內(nèi)，就用股權(quán)質(zhì)押、增發(fā)等方式融資15億元。再加上像平安、士老否否阿里、華為這些大公司，都是我們很好的合作伙伴。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，問(wèn)庫(kù)構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，再在上面把應(yīng)用碎片化，就是很好的思路。還有就是我們跟人力資源管理友商在進(jìn)行合作，明加業(yè)務(wù)方面雖然有一些重疊，明加但我們是以開(kāi)放的心態(tài)，盡量讓合作伙伴到在daydao生態(tài)中的定位，找到可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，我們?nèi)ブС炙麄儼l(fā)展起來(lái)，共同服務(wù)好用戶。所以，想留他們的優(yōu)勢(shì)很明顯，短板也是很明顯的。從2B來(lái)講，庫(kù)明并不是看你有多大的創(chuàng)意，而在于企業(yè)管理，里面有各種業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，需要很多年的積累。