“然而niconico超會(huì)議也通過(guò)舉辦相撲比賽、領(lǐng)先將棋游戲，以及去年新推出的歌舞伎表演幫助網(wǎng)站吸引了那些更加年長(zhǎng)的用戶(hù)。

但做生意終究要回歸到商業(yè)本質(zhì)，拒絕局3加比餐飲消費(fèi)本質(zhì)上是為了口腹之欲，拒絕局3加比網(wǎng)紅餐廳骨子里仍是傳統(tǒng)餐飲，“漂亮的外衣”確實(shí)能吸引顧客第一次消費(fèi)，但不能指望用來(lái)滿(mǎn)足顧客第二次、第三次的口腹之欲。這幾個(gè)事例，日本似乎都印證了網(wǎng)紅餐廳的衰落趨勢(shì)。

模式簡(jiǎn)單，逆轉(zhuǎn)內(nèi)連易于復(fù)制而水貨這種無(wú)餐具模式出現(xiàn)后，逆轉(zhuǎn)內(nèi)連也引起了很多餐飲品牌的興趣，先后出現(xiàn)了外婆家動(dòng)手吧、凈雅嗨餐廳、九鍋一堂的拿貨餐廳，無(wú)疑讓水貨餐廳受到不少?zèng)_擊。就像魯迅先生說(shuō)過(guò)的：巴西第一個(gè)吃螃蟹的人是勇士，第一個(gè)吃蜘蛛的人也是勇士，只不過(guò)他們證明蜘蛛并不好吃。曾經(jīng)靠在北京的兩家剛開(kāi)不久的店，戰(zhàn)兩雕爺牛腩就估值4億了，戰(zhàn)兩融資6000萬(wàn)，并帶動(dòng)了一大批同樣帶著“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”符號(hào)的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，比如伏牛堂、黃太吉、西少爺?shù)鹊取?/p>

不過(guò)那些經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、領(lǐng)先營(yíng)銷(xiāo)前衛(wèi)的網(wǎng)紅餐廳，如水貨餐廳、黃太吉、雕爺牛腩，現(xiàn)在日子卻越來(lái)越不好過(guò)了。餐飲眾籌失敗的原因在于：拒絕局3加比餐飲眾籌周期長(zhǎng)，拒絕局3加比需要長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)和實(shí)物眾籌完全不同，實(shí)物眾籌最后的結(jié)果是，給參與者兌現(xiàn)一款產(chǎn)品、一本書(shū)或者一款包，只要拿到產(chǎn)品，眾籌就算結(jié)束。

 那么問(wèn)題來(lái)了：日本如此一個(gè)深諳90后心理的品牌，日本生命周期為什么這么短?加盟店雜亂，管理困難目前，“水貨”營(yíng)業(yè)的店面中，有7家是直營(yíng)店，其余的23家均為加盟店。逆轉(zhuǎn)內(nèi)連加盟模式帶來(lái)的管理問(wèn)題或是造成“水貨”經(jīng)營(yíng)困難根本的原因。李宇坦誠(chéng)地說(shuō)，巴西在轉(zhuǎn)型的頭三個(gè)月，他們并未考慮過(guò)關(guān)于如何盈虧平衡的問(wèn)題。相比之下，戰(zhàn)兩友友用車(chē)的運(yùn)營(yíng)方式成本顯然會(huì)高出一大截：戰(zhàn)兩用戶(hù)把車(chē)停在任意的ETCP停車(chē)場(chǎng)，當(dāng)車(chē)輛的電快要用盡時(shí)，運(yùn)營(yíng)人員需要三班倒把車(chē)開(kāi)到充電樁進(jìn)行充電，然后再放回離用戶(hù)最近的地方。直到目前，領(lǐng)先所有的分時(shí)租賃平臺(tái)里能夠做到這兩點(diǎn)的，依舊寥寥無(wú)幾。和ETCP的合作是支付年費(fèi)，拒絕局3加比方式是通過(guò)停車(chē)時(shí)間計(jì)費(fèi)。“友友的業(yè)務(wù)關(guān)閉了?”“對(duì)，日本業(yè)務(wù)關(guān)閉了，明天早上公司會(huì)有正式通告，可以看通告，我現(xiàn)在確實(shí)不方便。