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娃哈哈上一次打造出來的大單品，上?？煲呀?jīng)是2005年推出的營養(yǎng)快線。幾個月后，上?？焱薰舆B被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團(tuán)的合同，轉(zhuǎn)而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團(tuán)簽訂勞動合同。

上?？於陴ダ蛏先我詠砻鎸Φ牧硪粋€命題則是在公司銷售體系上的守正創(chuàng)新。界面新聞：上?？炷Ｍ麨橥薰?gòu)建一個具備怎樣特質(zhì)的高管團(tuán)隊？目前內(nèi)部人才選拔和提拔的整體思路是什么？宗馥莉：上?？煳覂A向于把企業(yè)看作一個生態(tài)系統(tǒng)，或者說是一個小社會，它需要規(guī)則、機(jī)制、責(zé)任感去驅(qū)動。在競爭如此激烈的快消賽道里，上?？煳覍ψ约旱囊鬀]變，不急于證明自己，而是腳踏實地把該做的事情做好。

準(zhǔn)備，上?？煲馕吨谮厔菡嬲墒熘?，企業(yè)要有隨時可以響應(yīng)的能力。相對來說，上?？煳覀兏Ｍ炎约旱漠a(chǎn)品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。

宗馥莉直面這些爭議，上?？焖龑缑嫘侣?wù)f，調(diào)整之所以存在，是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準(zhǔn)，才是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任。對我而言，上?？爝@個壓力是雙向的，一方面，外部市場的確定性更少、要求更高。2020年，上?？煊《群头侵薮箨懙娜丝谌蛘急染鶠?8%，與中國接近，且1990年時這兩地的人均收入水平還高于中國。數(shù)據(jù)顯示，上海快1990年最高收入群體與2020年最低收入群體間的日均收入差距不足1美元。以30年為一代人計算，上?？烊缃袷杖胱畹偷?0%群體的子女，其生活水平接近30年前收入最高10%群體的父母。盡管高收入群體增速略高，上海快但即便是低收入群體的增長幅度，也遠(yuǎn)高于印度所有收入分組僅1.5倍的增長水平。研究采用世行貧困與不平等平臺（PIP）的家庭調(diào)查數(shù)據(jù)，上海快覆蓋全球172個國家和地區(qū)、約占98%的人口。