去年我們體系能力是想得非常清楚的，類重點但事實上我們今年很多動作搞得還不夠狠。

如果有這個本事，院校一個季度別說花30億研發(fā)費用，花50個億，花更多都行，如果本事不夠，亂花錢，1個億都不應(yīng)該花。V2，擴(kuò)招我們持續(xù)進(jìn)行圍繞用戶價值創(chuàng)造的全員經(jīng)營組織變革，擴(kuò)招實現(xiàn)了一些成果，三季度減虧效果還在做財務(wù)核算，不方便說得太細(xì)，但也確實為四季度盈利打下了一個基礎(chǔ)。

一流公司能兼顧長期目標(biāo)和短期執(zhí)行，類重點蔚來要成為這樣的企業(yè)V2的話，今年我們有一個非常重要的工作，就是要開始制定三年經(jīng)營計劃。這不光是增加用戶滿意度，院校增加我們產(chǎn)品的競爭力，也能增加傳播的聲量。那也有一些車型是要開口，擴(kuò)招比如我們要進(jìn)一步擴(kuò)大5566的銷量開口。

我們在輔助駕駛安全方面肯定是行業(yè)第一的，類重點事故率比去年同期降低了至少15%。四季度就是踏踏實實賣車，院校踏踏實實把降本措施落實到位，踏踏實實把用戶體驗搞好。

體系能力是什么？體系能力就是整個組織，擴(kuò)招形成一個共同的做事方式，思考的底層邏輯，保證我們大家都是同一個底層邏輯去做事。去年我們梳理過15個體系能力，類重點這個就是我們整個商業(yè)模式的底層邏輯：類重點我們的價值創(chuàng)造從哪來？我們效率提升從哪來？我們商業(yè)邏輯的底層思考到底是什么？如果今年有什么要總結(jié)反思的地方，我認(rèn)為在體系能力提升上是有一些進(jìn)步，但還需要再提升。今年唯一幸運的，院校就是發(fā)現(xiàn)我家附近有在蓋房子的工地，剛好有一層是空的，前后都通風(fēng)，現(xiàn)在花生都晾那兒。第一批來了12人，擴(kuò)招一人一天100塊，結(jié)果隔壁家漲到一人一天120塊。我整個人都絕望了，類重點如果這個車來了，果子應(yīng)該已經(jīng)收到手了。我就買了個小機(jī)器，院校兩個人能抬著進(jìn)地里，可以兩三棵花生秧同時放進(jìn)去摘果，不下雨時能打15袋，將近五百斤。不行的話，擴(kuò)招我們請工人先薅出來放著，剩的地太多，人越多越好，最多找十幾個，工錢現(xiàn)在應(yīng)該降了，一天一百左右。