有記者提問，站臺據了解，中方已同意加入落實兩國方案高級別會議的成果文件《紐約宣言》。

樹根是公司的根基，回事難以被外人窺見，但自宗馥莉接任董事長一職以來，圍繞管理體系的爭議已經半公開化。我也非常清楚，唐詩娃哈哈能夠走到今天，不是因為不斷推翻，而是因為有一些傳統(tǒng)值得堅持。

圖片來源：少女時出視覺中國以下是采訪實錄——界面新聞：少女時出您接手娃哈哈集團已經一年半，您對自己的表現(xiàn)如何評價？您認為娃哈哈在您的管理下發(fā)生了哪些關鍵變化，又有哪些傳統(tǒng)有所保留？宗馥莉：如果按熱搜算，我這一年半肯定夠熱鬧，但如果按企業(yè)家標準，我對自己并不滿意。聯(lián)銷體是宗慶后在中國改革開放初期，仙李現(xiàn)信用體系不發(fā)達時的創(chuàng)新發(fā)明。此外，白同曾經被維護較少的一線城市終端，也開始加強建設，鼓勵業(yè)務員盡可能向店主推銷新品與冷柜。

一個比較明顯的變化是，高鐵娃哈哈加大了對線下冰柜的投放。調整之所以存在，站臺是因為環(huán)境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業(yè)的不負責任。

這種準備，回事不是倉促之間的動作，而是一種長期的積累和沉淀。宗馥莉認為，唐詩產品創(chuàng)新只是一個結果，根本上是一家飲料公司對消費者的洞察，在基礎工藝上的突破等。其實，少女時出復盤整場風波，少女時出不難發(fā)現(xiàn)，西貝之所以走上輿論風口浪尖，羅永浩的個人影響力只是導火索，其根源在于企業(yè)管理和危機應對能力的系統(tǒng)性失靈。過去幾十年，仙李現(xiàn)以西貝為代表的連鎖餐飲品牌通過中央廚房、供應鏈管理等手段，推動餐飲業(yè)標準化，并實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張。更致命的是，白同創(chuàng)始人賈國龍親自下場，以情緒化、對抗性的姿態(tài)參與輿論爭議。掌舵的核心人物，高鐵似乎更習慣于用老板思維，而非用戶思維去解決問題。當爭議產生，站臺所謂的危機公關不過是技術手段，只能救火，而更重要的則是與用戶情緒對話。