尤其對于民營醫(yī)療來說，中國過去單純依靠百度競價的方式變得越來越無法承擔支出成本。

總結來說，企業(yè)前沿就是流量進入到客戶端后就會有分流，我們需要看的就是各個點擊入口和各條操作路徑的流量流失情況，包括用戶下單、付款的購買轉化。想象一下，發(fā)浪運營之瑣碎也就是我常常暴走不想做運營的原因。

作為需求方，潮下策需要與產品、設計、開發(fā)同學溝通，保證需求不變形，實現(xiàn)最終效果。做事情是要先思考，品帶但不要糾結在選擇，如果實在想不清楚也不用糾結，先去做，試試看，或許就有思路了。嘚瑟地說，牌破我牽頭做過幾個項目，牌破經(jīng)歷從無到有再到優(yōu)化的整個過程，我不是單一負責一個版塊，不是日復一日重復性的工作，而是負責整個頻道，從招商、選品、內容、推廣、跟進產品功能和項目進度到分析數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化，我有充分的主動權。

因為我在用戶運營部，思考所以我沒有接觸太多的BD、商家運營或類目運營的工作，不懂就沒有發(fā)言權，所以容我只講講我做過的那些事。二、中國作為運營，中國我學會了啥?1、我做過什么都說阿里運營很牛，我曾跟同事戲言：“在阿里做運營算什么，我在阿里的創(chuàng)業(yè)公司做運營呢!”那時候單純傲嬌，也被老板洗腦，覺得自己不想在大公司做一顆螺絲釘，覺得在創(chuàng)業(yè)公司學得多做得多會得多。

數(shù)據(jù)分析真的非常重要，企業(yè)前沿從哪幾個角度分析，企業(yè)前沿需要哪些指標，不同指標間如何橫向縱向對比分析，數(shù)據(jù)的變化代表什么，背后的原因是什么，有哪些改進的舉措。(2)資源把控：發(fā)浪活動、發(fā)浪頻道都是資源位，資源是有限的，就會出現(xiàn)競爭，資源的管理就需要立規(guī)則，不然就會有人問上資源位的標準是什么，為什么他能上我不行。從一開始我們就要求管理者要清楚、潮下策準確地記錄每項收支。飛奔撲入一個新的賺錢領域，品帶讓大鱷們吞噬一空的例子實在太多了。牌破創(chuàng)新往往是一個意外的發(fā)現(xiàn)或是市場需求的外來變化。當時，思考我投資了許多不同的行業(yè)，采礦場、鋼鐵廠、造紙廠、鐵釘廠以及其他的一些行業(yè)，很多我已經(jīng)記不清了。中國也絕不能在一個狹窄的領域投下全部財產。